Implementierung einer Ecosystem-Strategie für Financial Services: Mehr Kundenorientierung, mehr Produktinnovation, schnelle Transformation

Case Study

Hintergrund

Unser Kunde ist eine mittelgroße deutsche Bank für Privat- und Geschäftskunden. Die Bank hat einen großen und loyalen Kundenstamm, der die Bank als erste Anlaufstelle für die meisten Fragen und Bedürfnisse zu Finanzdienstleistungen betrachtet. Insbesondere bei High Interest Themen wie Immobilienfinanzierungen oder Versicherungen stellt die Bank allerdings fest, dass den bestehenden Kundenberatungsteams der erfolgreiche Vertrieb von Bestandsprodukten immer seltener gelingt. Die Kunden müssen sich für diese Fragestellungen deshalb an andere Finanzinstitute wenden. Erste Indikatoren sprechen dafür, dass diese Kunden in solchen Situationen komplett die Bank wechseln und übergreifend für unseren Mandanten verloren gehen.

Die Bank erwägt deshalb den Ausbau des Produkt- und Beratungsportfolios und möchte dazu bestehende Partnerschaften mit Drittanbietern, die die relevanten Produkte wettbewerbsfähig anbieten, erweitern.

Ziele

Erstes Ziel unseres Projektes war das Überprüfen der Strategie auf ihre Auswirkungen im Markt: Reicht diese Strategie aus, um bestehende und zu erwartende Erwartungen der Kunden erfolgreich zu bedienen? Können die Kunden durch diese Strategie bei ihrer Bank alle relevanten Finanzprodukte erhalten, mit ausreichender Beratung, so dass die Bank ihr Geschäftspotenzial mit Kunden ausbauen und bestehende loyale Kunden halten kann?

Zweites Ziel war die erfolgreiche Implementierung der Strategie auf der operationalen Ebene – insbesondere auch bei den Mitarbeitern, die bislang kein ausreichendes Bewusstsein des Problems haben und den bevorstehenden Veränderungen deshalb zögerlich gegenüberstehen. Denn auf der einen Seite gibt es in der Bank Mitarbeiter, die die notwendige Veränderung anmahnen, weil sie sich den nicht bedienbaren Kundenanforderungen voll bewusst sind und um die Wettbewerbsfähigkeit der Bank besorgt sind, bis hin zur Sorge um den eigenen Arbeitsplatz oder zumindest die eigene Karriere. Aber es gibt auch Mitarbeiter, die in diesem neuen Portfolio keinen Vorteil für sich sehen. Die Erweiterung wird stattdessen nur als Mehrbelastung wahrgenommen und abgelehnt. Eine ausreichende Kommunikation aus der Leitung der Bank ist bislang ebenso wenig gegeben wie der teaminterne Austausch zum Aufbau des notwendigen Vertriebswissens. Die Stimmung in der Bank wird deshalb zunehmend negativ.

Lösung

Im ersten Schritt haben wir für die Bank im Rahmen einer umfangreichen Discovery-Phase die Anforderungen und Erwartungen der Kunden herausgearbeitet: Was erwarten die Kunden von ihrer Bank? Wie nehmen sie das aktuelle Produkt- und Service-Spektrum war und wie relevant sind die bisherigen Lücken? Wie gut wäre die geplante Erweiterung des Produkt-Portfolios dazu geeignet, diese Lücken zu schließen?

Einige der wichtigsten Ergebnisse waren, dass die Kunden von den nicht wettbewerbsfähigen High Interest Produkten, gerade im Finanzierungsbereich, überrascht und enttäuscht waren. Sie wünschen sich insbesondere zentrale, vertraute und kompetente Berater, die ihre Lebenssituation kennen und ihnen bei der Bereitstellung der optimalen Lösung helfen. Zweitrangig ist dabei, von welchem Anbieter die Lösungen kommen, solange die Produkte wettbewerbsfähig sind und die Abschlüsse durch die vertrauten Mitarbeiter unseres Kunden betreut werden. Das geplante erweiterte Produkt-Portfolio wurde dabei als attraktiv und geeignet empfunden, die Notwendigkeit zum Konsultieren anderer Banken stark zu reduzieren.

In einer zweiten Phase haben wir der Bank dabei geholfen, die erweiterte Produktstrategie erfolgreich auf der operationalen Ebene zu implementieren. Im Fokus standen die Themen Mindset/Motivation und Befähigung, mit dem Ziel, dass die Mitarbeiter der Bank die anstehenden Veränderungen wollen und dass sie zum Meistern dieser Veränderungen auch in der Lage sind.

Dazu wurde ein Maßnahmenkatalog entwickelt, der unter anderem auf folgende Dimensionen schaute:

  • Eine interne Kommunikation, die sich fokussiert auf die Schlüssigkeit und Chancen, die sich durch die neue Strategie ergeben.
  • Die Anpassung des Incentive-Modells, um die Bankmitarbeiter am Erfolg der Strategie besser partizipieren zu lassen und die Motivation zu erhöhen.
  • Die Verbesserung der Trainings und des bankinternen Wissensaufbaus, um die Mitarbeiter zur erfolgreichen Beratung der Kunden zu befähigen.

Der Maßnahmenkatalog wurde in eine Umsetzungsroadmap überführt, welche der Bank als Planungsgrundlage übergeben wurde. Während der Umsetzung stand unser Team partiell für weitere Unterstützung zur Seite.

Ergebnisse

Das Projekt sorgte für ein ausreichendes Vertrauen in die Richtigkeit der neuen Strategie sowohl auf Führungs- als auch auf Team-Ebene, was zu einer Beschleunigung der strategischen Ausarbeitung des Partner-Ecosystems führte. Außerdem ermöglichte das Projekt ein schnelles Durchlaufen des anstehenden Transformationsprozesses und ein schnelles Gewinnen der „Hearts & Minds“ der operativen Teams.
Die Roadmap zielte dabei besonders auf schnelle Umsetzungserfolge – Quick Wins – in ausgewählten Pilotfilialen, die den Glauben an die Schlüssigkeit der neuen Strategie wachsen ließen und einen positiven Dominoeffekt auf bereits im ersten Schritt 63% der anderen Filialen der Bank bewirkten. Das Projekt gilt in der Bank mittlerweile als Musterprojekt für die Etablierung neuer Produkte.

Unsere Rolle

eStrategy Consulting war im Projekt für zwei wesentliche Projektstränge verantwortlich:

  1. Die nutzerzentrierte Überprüfung der Strategie auf Market Fit und Wettbewerbsfähigkeit und die Ableitung von notwendigen Anpassungen
  2. Entwicklung eines schnell und erfolgreich umsetzbaren Implementierungskonzepts für die Produkte der Drittpartner in der Bank

Strangübergreifend führten wir außerdem das abteilungsübergreifende Projektmanagement in der Bank.